聚焦數字化轉型難題 京東企業業務分享實踐經驗：采購管理是最佳切入點之一

今年是“十四五”規劃開局之年，國家提出堅持以供給側結構性改革為主線，加快發展數字經濟，推動實體經濟和數字經濟融合發展。中央企業作為國民經濟的骨干力量，也始終把國家數字化轉型戰略嵌入到企業發展戰略中。

10月15日，由中國國資國企產業創新戰略聯盟、中國國資國企產學研協同創新平臺共同發起的第五屆中央企業電商化采購發展高峰論壇在京正式舉行。本次論壇匯集了來自中核集團、中石化、中航工業、國家電網等央企在內的數百位專家代表，共同就央企的數字化采購轉型及供應鏈建設的相關議題進行了深入交流。

京東企業業務結合多年服務央企采購管理的實踐，在會上分享了數字化轉型的服務經驗。

成果可量化、效能可擴散采購管理是數字化轉型最佳切入點

企業的數字化轉型工作并非易事，麥肯錫報告指出，2016企業數字化轉型成功率僅為20％。是什么原因導致企業數字化轉型困難？有業內學者分析認為，當前業界對數字經濟的定義沒有取得共識，數字經濟難以準確量化。而企業是一家商業機構，實施任何舉措都要衡量投入產出比，數字化巨大投入與難以量化的價值之間的矛盾，容易動搖企業數字化的決心。另一方面，大量企業僅僅關注運營管理某一環節的數字化，難以形成有效協同，進而打破內部的“信息孤島”現象。

針對這些痛點難點，業界也一直在尋求數字化轉型的有效“突破口”。會上，京東企業業務分享了在實踐中總結的方法論：采購管理作為企業鏈接產業鏈上下游的管理環節，是企業數字化轉型的最佳切入點之一。

京東企業業務相關負責人表示，采購管理作為數字化轉型切入點擁有兩大優勢：一是成果可量化。采購管理本身存在大量的量化指標，如采購成本、庫存周轉率等，便于第一時間反映數字化創造的價值，堅定企業轉型決心；二是效能可擴散。采購是連接企業內部與外部的樞紐和連接器，數字化后向內可串聯生產、財務、固資管理等環節，有效強化內部協同打破“信息孤島”，向外可與產業鏈上下游實現更緊密的耦合，進一步放大數字化轉型的價值。

化解管理難、履約難問題眾多央企攜手京東企業業務實施采購數字化

京東企業業務的觀點也得到了與會企業的認可。近年來，中央企業在國資委持續推動采購管理對標提升活動的要求和部署下，按照現代供應鏈管理理念，開展了大量的供應鏈數字化創新實踐。國家電網、中石油、中石化、中海油、華能集團等眾多知名央企選擇同京東企業業務展開深度合作，建立了具有央企特色的現代采購管理體系。

以曾連續多年位居中國機械工業百強首位的國機集團為例，其擁有15余萬從業人員，直接管理二級企業27家，廣泛分散在全國各地。過去，日常采購工作由各單位分別開展招標流程，不僅耗時長、效率低，還需要投入采購人員的大量精力。同時，由于大量廠區位于較偏遠地區，常規服務商也不具備相匹配的物流能力。

同京東企業業務合作后，國機集團成功建立了統一的數字化采購入口。從商用設備、辦公用品等通用場景，到工業品等生產經營場景，國機集團均可通過統一的入口完成匹配、下單、審批、執行、交付、結算的一站式線上采購和數字化管理，將以往的分散采購集中化、復雜流程集成化，大幅度提高了采購效率。而京東企業業務整合社會化資源打造的“企業級供應鏈”，也能夠充分滿足國機集團在全國范圍的物流覆蓋、交付驗收流程、配送時效等方面需求。

業內人士認為，隨著央企改革的持續深化，數字化的價值日益凸顯。以京東為代表的新型實體企業，兼具實體屬性和數字技術能力，在央企數字化轉型的過程中能夠發揮重要的服務價值。

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