百融云創：商業銀行“三層架構”在數字化轉型中的意義

近日，由瞭望智庫、百融云創聯合打造的《重塑與新機:銀行數智化轉型報告》正式發布，報告通過洞察數字化的特征、挑戰、發展趨勢及應用案例，全面、系統地闡述了多層次、多場景銀行數字化轉型實踐。

報告認為想要了解一家銀行數字化轉型的成效，“領導力與組織架構轉型”是最重要的考察因素之一。缺乏組織機制的配合，銀行的數字化戰略就是“無本之木、無源之水”。

隨著數字化的深入，眾多商業銀行開始探索建立由金融科技委員會、數字化轉型辦公室和執行小組組合而成的三層架構。

我們來看下三層架構的基本情況。

金融科技委員會:虛擬組織，由董事長或者行長掛帥，各條線分管領導、各條線業務部門和職能部門負責人列席，審議數字化轉型總體規劃，并協調解決項目實施中出現的重大問題。

數字化轉型辦公室:實體組織，由專職人員統籌數字化轉型總體規劃，跟蹤管理重點項目。

執行小組:實體組織，各執行小組負責轉型項目的落地實施，對跨條線、跨部門難以解決的問題，主動尋求幫助。

圍繞“三層架構”，多家銀行根據自身業務特點，在組織與制度層面做了不少轉型的嘗試。

招商銀行在2019年設立了金融科技辦公室，并推行一部六中心。新設的4個中心分別針對零售業務、對公業務、硬件及軟件基礎設施以及數據化轉型，充分展示了按業務類型、服務客群重新配置研發團隊，確保研發資源能實時響應并最大化貼合業務邏輯。2021年，為了推動招行的金融科技戰略轉型，招行在體制上設立了全行級別的“金融科技委員會”，由行長任委員會主任進行統籌管理，推動全行整體的金融創新，這也讓招行的創新成為了自上而下的“一把手工程”。

此外，招行設立了“金融科技創新基金”，鼓勵支持全行人員積極參與金融創新實踐；通過構建常態化小團隊創新模式，打造融合型項目制團隊。

平安銀行制定了十二字策略方針“科技引領、零售突破、對公做精”，在2021年新增建設“科技管理部”形成了“一部兩中心”的組織架構。同時平安銀行將所有業務條線建立“業技融合”的敏捷團隊，系統開發模式從以項目驅動模式，向以價值交付為中心的產品驅動和運營驅動模式轉變。

在業務方面，平安銀行同時驅動零售條線、對公條線的數字化轉型，高薪引入有數字化背景的將才；人才的引入先是在條線行長、部門總級別，隨之帶入大量具有數字化思維的中層骨干。兩大條線分別設立戰略發展部，聚焦于新產品的創設與評審，強調以金融科技賦能業務創新，以賽馬機制跑出競爭力強的產品。據統計，平安銀行占比80%的科技人員均內嵌至業務條線?？萍紙F隊分散到各條線內，在業務強勢引領，鼓勵金融科技創新的氛圍下，使得科技資源融入業務，便于科技快速響應業務需求。

中國銀行高級管理層下的“金融數字化委員會”整合原“創新與產品管理委員會”職責，強化產品創新與數字化發展的統籌融合與管理。同時，中行成立“場景生態與創新部”，統籌管理集團產品及創新和場景生態建設；成立了“數字資產運營中心”，進一步加強數據分析應用，深入挖掘數據價值。

興業銀行改革重在強化科技的支撐和引領作用，在原有的“一辦+一部門+興業數金”架構上，進一步擴充為“一委員會+四部門+興業數金+研究院”。其中，數字化轉型委員會負責頂層的方向性統籌；具體的技術支持上，興業銀行從金融科技管理、運營、安全、數據等方面加以保障；興業數金負責科技研發和數字化創新工作。

可以看到，銀行的管理架構調整往往不是“畢其功于一役”，而是漸進式的。組織管理結構變革涉及到建章立制、職能轉換承接、資源分配等眾多具體細致的工作，稍有不周就會出現管理的真空地帶。而變革過快可能會短時間內爆發大量問題，這些問題如果無法得到及時妥善的解決，會給銀行經營帶來較大風險。對于正在轉型路上的銀行而言，組織架構的動態調整將始終伴隨著數字化的進程，釆用先局部試點、待完善成熟后再做推廣的方法，或許是推進組織結構變革的穩健選擇。